Spero mi passerete l’analogia (forse un po’ imprudente) con l’opera fondamentale di Arthur Schopenauer per parlare di costi e contabilità analitica.

Quando ho iniziato ad occuparmi di questi argomenti, ricordo di aver detestato l’affermazione che si trova (in varie salse) su molti testi autorevoli in materia: “quali costi per quali scopi“.

Approcciandomi alla materia (e il termine “contabilità analitica” un po’ inganna o, quantomento, ingannava me) immaginavo una strada, una tecnica, per giungere infine a un valore oggettivo che rappresentasse in modo esatto il costo aziendale (di un prodotto, di un centro, di un’area etc.).

Con iniziale stupore mi trovai invece dinnanzi a una serie corposa (allora mi sembrava sterminata) di eccezioni e di distinguo tali da confondermi circa la possibilità di raggiungere quella pretesa oggettività e finitezza del calcolo del costo.

Oggi ritrovo un po’ di quello sgomento nei miei clienti, specialmente nelle fasi iniziali in cui ci si incontra per delineare gli obiettivi di un sistema di contabilità analitica.

Spesso, come me allora, hanno in mente la determinazione di un
costo pieno (tipicamente per raffrontarlo con il prezzo di vendita praticato o per tentare di determinarlo) e, ovviamente, si aspetterebbero un numero fatto e finito.

Questo elegante e distinto signore è Robert Nozick ed è stato un filosofo statunitense, docente all’Università di Harvard, figura chiave del liberalismo contemporaneo.

Nella prefazione ad uno dei suoi libri più famosi “Anarchia, stato e utopia. Quanto stato ci serve?” ad un certo punto confessò “… ho superato la fase in cui si prova il biasimevole piacere di irritare o confondere le persone avanzando potenti ragioni a sostegno di posizioni per loro spiacevoli o addirittura detestabili. …”.

Ho citato il professor Nozick perché, inevitabilmente, nelle fasi iniziali della consulenza, mi capita di dover condurre il mio interlocutore
fuori dalla sua zona di comfort (quella in cui si aspetta di pagare la mia parcella per ottenere uno o più numeri esatti).

Non che questo mi procuri piacere, tutt’altro.

Cerco anzi di riportare presto (e senza tanti svolazzi) il mio interlocutore in un ambito, se non proprio confortevole, almeno accettabile.

In ogni caso, devo (quasi sempre) sfatare il mito dell’oggettività nella determinazione del costo per cominciare a costruire insieme al cliente quella che, secondo me, è la giusta base per impostare una contabilità analitica.

Questa base consiste, soprattutto, nel prendere atto:

• dell’attuale modello aziendale di consumo delle risorse (cosa si fa e come lo si fa) che, ancorché non codificato, esiste sempre (è la ricetta operativa dell’azienda)
• della visione del management riguardo al medio e lungo periodo.

In fondo il segreto è tutto qui.

Per il resto, infatti, la dottrina specializzata nella materia della contabilità analitica e dell’analisi del costo aziendale ha fornito e sviluppato una serie di potenti strumenti (configurazioni di costo, concetti, schemi logici) e li ha pure collegati ai diversi scenari operativi (vale a dire quando ha senso utilizzare una configurazione di costo e quando è più coerente utilizzarne un’altra).

Ed ecco allora la quadratura del cerchio: bisogna conoscere la strategia dell’azienda nel medio e lungo periodo per capire quali strumenti vadano applicati perché l’analisi dei costi non è un autoreferenziale esercizio di conoscenza ma è, invece, un supporto alle decisioni e, come tale, può diventare uno strumento tanto più raffinato e ben tarato quanto più chiaro è il quadro degli obiettivi che l’azienda programma di raggiungere.

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Articolo a cura di David Bianconi